Бизнес - Трейд Караганда
8(7212) 475-661
Пятница, 25.05.2018, 15:19


| RSS
Главная Каталог статей
Категории раздела
Поиск и отбор персонала [24]
Обучение и развитие персонала [12]
Мотивация персонала [18]
Адаптация персонала [0]
Корпоративная культура [0]
Оценка персонала [0]
Управление персоналом [0]
Стрессменеджмент [0]
Личностный рост [0]
Управление временем [0]
Общение [0]
Разное [0]

Наш опрос
Каким способом Вам удобнее оплачивать в интернете?
Всего ответов: 164

Главная » Статьи » Обучение и развитие персонала

А.Губарев "Совершенствование продаж"

Данную статью мы начнем с определения понятия культуры продаж. Однако, выполняя задачу, раскроем это понятие не через определение термина, а через формулировку целей, которые ставит перед собой менеджер при построении высокоэффективной культуры продаж. Такая акция требует инвестиций и времени, и, следовательно, эти цели должны быть определены в терминах увеличения прибыльности и доли на рынке. Ниже приведены примеры подобных целей.

Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Любая фирма имеет возможность установить множественные отношения со своим клиентом, отсюда возможностью для роста является существующая клиентская база. Затраты на привлечение клиентов являются достаточно емкими, особенно в сервисной индустрии. Поэтому стоимость получения дополнительных доходов от существующих клиентов значительно ниже, чем та же стоимость от новых клиентов. Определение клиентов, имеющих возможности и интерес к расширению контактов с Вашей фирмой и потреблению Ваших продуктов и услуг, а затем избирательное предложение им оснований для расширения этих контактов - ключ к углублению взаимоотношений с клиентом.

Чистка клиентской базы. Высокоэффективная культура продаж предполагает для увеличения прибыльности регулярное выявление и последующее устранение или переориентацию неприбыльных клиентов. Типичная компания должна ориентироваться ежегодно примерно на 5 - 10 процентов своих клиентов и заниматься ими с позиций изменения цен, расширения сферы приобретения продуктов и услуг или разрыва с ними деловых отношений. В этой, на первый взгляд, противоречивой концепции лежит проверенная статистика увеличения прибыльности. Даже в случае разрыва отношений с клиентом любой компании лучше переориентировать ресурсы в области клиентов, где гарантированы высокие доходы.

Увеличение нормы прибыли. Построение культуры продаж не обязательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов интуитивно чувствуют известную поговорку: "Вы получаете то, за что Вы платите" и при наличии конкуренции согласны жертвовать ценой ради качества. Однако подчеркнем, что это качество должно быть осязаемо для клиента, а не формулироваться на уровне деклараций.

Увеличение прибыльности на единицу продукта, услуги или клиента. Система продаж до начала 90-х годов оценивала свою эффективность через общий объем реализации. Высокоэффективная культура продаж разделяет данный показатель по видам продуктов и услуг с последующим дроблением по непосредственным продавцам или подразделениям. Отсюда возникает необходимость точного определения прибыльных сегментов рынка, на которых производится основная концентрация ресурсов и маркетинговых усилий.

Увеличение доли присутствия на целевых рынках. Данная цель очевидна и не требует пояснений.

Выполнение поставленных целей - непростая задача, и построение высокоэффективной культуры продаж - дело трудоемкое как в смысле ресурсов, так и времени. Что более важно, изменениями затрагивается очень большое количество аспектов деятельности фирмы, а именно:

• -система управления продажами,

-оптимизация организационной структуры,
-отбор и найм персонала с характером "истинных продавцов",
-обучение технике продаж,
-введение на постоянной основе методов анализа продаж,
-система коммуникации как внутри, так и вне фирмы,
-система вознаграждений,
-процедуры обслуживания клиентов.
Данный перечень фактически представляет собой набор стратегических мероприятий, которые без колебаний можно включать в стратегический план. Многие фирмы так и поступают, осуществляя бенчмаркинг ( см. презентационный номер "Баланс - Современный капитал", с. 17 или информацию по адресу www.balance.ua ) лидеров отрасли по каждому из указанных разделов. В течение нескольких лет с целью описания передовых технологий продаж мы собирали картотеку идей, с которыми сталкивались при работе с различными организациями, посещении конференций и семинаров. За семь лет у нас скопились данные о 250 компаниях в различных точках земного шара и более 200 оригинальных проектах улучшения системы продаж в различных отраслях. Решив поделиться с читателями данной информацией, мы адаптировали ее к украинским условиям.

Начнем с оптимизации организационной структуры для повышения эффективности культуры продаж. Несмотря на небольшой объем данной статьи, она освещает коренные изменения в деятельности любой фирмы. Речь идет о перестройке структуры по линиям бизнеса по принципам самоокупаемости этой линии бизнеса. Итак, начнем с предварительных преобразований.

Если Вы хотите добиться быстрого успеха в области продаж, Вам необходимо выделить в своем штатном расписании должности, предназначенные только продажам.

Причем имеются в виду не только специалисты, отвечающие на телефонные звонки или визиты потенциальных клиентов. Речь идет о менеджерах, приносящих реальный и массовый бизнес в фирму через систематические звонки и встречи с потенциальными клиентами. Административная субординация таких менеджеров размыта, они формально подчинены старшему менеджеру или руководителю отдела продаж, но эта административная вольница заменена системой оплаты труда, напрямую связанной с объемом продаж конкретным работником.

Следующим этапом является распределение менеджеров по продажам по клиентам согласно определенному признаку. Наиболее часто применяется географический принцип территорий, хотя возможны отраслевые деления. Рука об руку с этим идет проблема компенсаций менеджеров территорий или отраслей. Система материального стимулирования строится таким образом, чтобы работник соревновался не столько с другими работниками (порождая конфликты типа "мой коллега имеет более благоприятную территорию"), сколько с самим собой. Применяется уже описанная система растягивания вилок окладов и введения категорий. Для получения следующей категории работник должен:

• -набрать соответствующий объем продаж,

-проработать в предыдущей категории определенное время,
-сдать тест-экзамен на знание продуктов и услуг фирмы.
Чем выше категория, тем больше базовый оклад и процент комиссии. Кроме того, работники высоких категорий имеют преимущество при выборе освободившихся территорий или отраслей (в зависимости от выбранной классификации). Нелишним будет введение в пакет компенсации возможности обучения за счет фирмы при достижении определенных объемов продаж.

Подход выделения работников, специально занимающихся развитием бизнеса среди существующих и потенциальных клиентов, вносит определенные изменения в организационную структуру. В традиционной структуре отдел, занимающийся обработкой определенных продуктов и услуг, сам и продает (вернее, не продает, а следует в фарватере процесса продаж) эти продукты и услуги. Возьмем банк и его три отдела: трастовый, кредитный и операционный. При традиционной схеме работники, сидящие в этих отделах, выполняют и обслуживающие функции, и функции привлечения бизнеса. Если же разделить эту структуру не по продуктам, а по линиям бизнеса (клиенты - предприятия и клиенты - население), а затем каждую линию бизнеса поделить на обслуживающую часть и часть, развивающую эту линию бизнеса, мы получим более прозрачную структуру в части формулировки целей и задач для составляющих ее подразделений. Здесь также укрепляется комплексность продажи продуктов и услуг фирмы внутри линии бизнеса, сквозной маркетинг сверху вниз, облегчается введение центров затрат и центров прибыли, а с ним и бюджетирование подразделений.

Особенно важным следствием данной реорганизации становится изменение кадровой политики. Речь идет о планировании карьеры работников организации.

Те, кто продают хорошо и обслуживают хорошо, находятся в разных подразделениях и имеют разные цели, несопоставимые между собой по содержанию, но позволяющие легко оценивать работников внутри подразделений. Продавцы продуктов и услуг, продвигаясь в объемах продаж, должны иметь возможность альтернативных путей карьеры. Первый путь связан с возможностью занятия чисто административной менеджерской позиции, не связанной с фактическими продажами по достижении высоких результатов в работе и стажа работы в организации. Второй путь связан с продвижением по административной линии подразделения продаж, когда на должности региональных менеджеров назначаются работники, показавшие стабильные результаты по объемам на протяжении длительного промежутка времени.
Категория: Обучение и развитие персонала | Добавил: Администратор (21.12.2008)
Просмотров: 1244 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск

Друзья сайта
  • Магазин запчастей и расходников для оргтехники

  • Copyright MyCorp © 2018