Бизнес - Трейд Караганда
8(7212) 475-661
Четверг, 20.09.2018, 10:31


| RSS
Главная Каталог статей
Категории раздела
Поиск и отбор персонала [24]
Обучение и развитие персонала [12]
Мотивация персонала [18]
Адаптация персонала [0]
Корпоративная культура [0]
Оценка персонала [0]
Управление персоналом [0]
Стрессменеджмент [0]
Личностный рост [0]
Управление временем [0]
Общение [0]
Разное [0]

Наш опрос
Каким способом Вам удобнее оплачивать в интернете?
Всего ответов: 164

Главная » Статьи » Обучение и развитие персонала

Иван Комаров: "Корпоративная cosa nostra"
Кажется, наши руководители столь увлеклись формальными процедурами и ритуалами реализации своих властных полномочий, что сегодня редко кто из них способен заметить неформальное поле организационных коммуникаций. Из тех же, кто ощутил его силу (чаще всего негативную, отрицательную энергию кризисного коллектива), большинство руководителей однозначно идентифицируют неформальные группировки как своих врагов. Далее в ход идут всевозможные приемы на грани деловой морали, призванные восстановить статус-кво, т. е. объяснить подчиненным, «кто в доме хозяин».

Некоторые претензии сотрудников, организовавшихся в такие группы, на собственное мнение о происходящих в компании процессах подавляются сразу. Однако иногда противостояние длится достаточно долго, приводя компанию на грань пропасти.

Как этого не допустить?

Прежде всего руководству необходимо знать о таких группах (их психологии, потребностях и коммуникациях) как можно больше. Это знание избавляет от нескольких крайне распространенных в нашей управленческой среде стереотипов, которые и приводят, в конечном счете, к противостоянию менеджмента и персонала.

«Мы» и «они»

Первым стереотипом, безусловно, следует назвать чрезмерные претензии на собственную исключительность. «Раз я добился столь широкого круга формальных властных полномочий — значит, я недюжинная личность, следовательно, что позволено Юпитеру, не позволено…» и т. д. — примерно такой образ мысли завладевает умами топ-менеджеров.

Из него само собой следует, что, например, если нам — «топам» — позволено обсуждать и решать многие проблемы в неформальной обстановке, игнорируя установленные процедуры и правила (не говоря уже о мнении нижестоящих специалистов), то аналогичные действия в исполнении подчиненных — страшное преступление против Компании и Руководства. Это кризис корпоративной культуры, который неминуемо ведет к кризису компании в целом.

Именно поэтому многие менеджеры видят в неформальных группах нечто вроде мин замедленного действия, заложенных под властную иерархию и свой авторитет. Действительно, такие опасения имеют под собой все основания: неформальная группа, может стать конкурентом формальной организационной структуре предприятия, а со временем и разрушить ее. Однако это не значит, что такие группы необходимо искоренять «огнем и мечом», поскольку без них ни о каком инновационном духе и доверии в коллективе не может быть и речи.

Другая крайность — сделать вид, что неформальных групп не существует. «Неформальные группы настолько очевидны, что руководители часто их просто не замечают» (Stewart, 1997). Впрочем, иногда «не замечают» — значит, стараются не замечать, чтобы не травмировать свою психику от мнения со стороны о царящих в компании нравах или ее положении на рынке. В данном случае сразу же приходит на ум аналогия со школьным учителем, который «в упор» старается не замечать того, как ведут себя ученики, когда он отвернется к доске или выйдет из класса. Не внимание к столь важной сфере корпоративных коммуникаций или попустительство неминуемо приведет к тому, что «неформалы» очень быстро сядут на голову.

Жизнеспособная корпоративная культура невозможна без неформальных человеческих отношений. И одной из главных задач каждого руководителя является создание в организации гармоничного взаимодействия формальных и неформальных средоточий власти. В любом случае гораздо эффективнее рассматривать их в качестве потенциала роста своего бизнеса, чем конкурентов в борьбе за раздел пирога власти.

Теория групп

Психологи подразделяют группы на условные и реальные. Условные создаются исследователем по определенному признаку (например, возрастному или национальному). Реальными же называются коллективы людей, существующие в одном пространстве и времени, члены которых объединены реальным взаимодействием и личными отношениями.

Неформальные группы, как и формальные, относятся к реальным группам. Следовательно, каждый менеджер должен осознать, что их появление — объективный процесс, а не нечто искусственное и наносное. Отличие неформальных групп от формальных проще всего пояснить следующим образом: формальные группы создаются по воле руководства, неформальные образуются в результате не регламентированной, спонтанной активности.

Научное изучение неформальных групп на производстве было положено знаменитыми Хоторнскими экспериментами (1927–1932), проведенными под руководством Элтона Мейо. Следует отметить, что интерпретация результатов Хоторнских экспериментов, данная самим Э. Мейо, с тех пор неоднократно подвергалась пересмотру, однако один из главных теоретических выводов американского ученого остается и по сей день незыблемым: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение (Mayo, 1933).

Ныне практически все теоретики и практики психологии менеджмента единодушны в том, что неформальные группы — это своеобразная реакция людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности. К основным причинам появления неформальных групп относят:

потребность в социальной принадлежности;

потребность в помощи;

потребность в защите;

потребность в общении.

Следовательно, если вы являетесь руководителем, который ранее не придавал особого значения неформальным группам, и вдруг, проанализировав организационную культуру своей компании, обнаруживаете, что за последнее время они стали играть в ней все большую роль, значит, базовые индивидуальные потребности персонала вашей организации не удовлетворены в достаточной степени. Значит, менеджмент компании стал уделять меньше внимания человеческому фактору и исповедуемые вами принципы и стиль руководства нуждаются в серьезном пересмотре.

Cosa nostra

В последнее время к словосочетанию «неформальные группы» ведущие исследователи добавляют определение «практические». Б. Мэнвилл, консультант McKinsey & Co., определил их как «объединения профессионалов, связанных между собой неформальными узами общих проблем и совместного поиска решений, и поэтому становящиеся вместилищем знаний».

Э. Венгер выделил несколько признаков, отличающих практические группы от других неформальных объединений (цит. по: Stewart, 1997):

наличие «биографии»: неформальные практические группы складываются и эволюционируют на протяжении определенного времени;

наличие общей миссии, т. е. входящие в них сотрудники руководствуются не повесткой дня, а интересами дела, они объединяются вокруг общей цели;

эффект совместного обучения.

Как отмечает американский исследователь, неформальные практические группы рождаются на самых ответственных участках любой организации — там, где важную роль играет интеллектуальная работа. «Это — сообщества профессионалов, — продолжает он. — Люди вливаются в коллектив и остаются в нем, потому что им есть чему поучиться и они могут внести вклад в общее дело. Работа для них — это cosa nostra — «наше дело»» (там же).

Другие неформальные объединения внутри коллектива тоже важны, но именно от них зачастую исходит деструктивный импульс. В то же время, из определения Мэнвилла ясно, что конфликт между практической неформальной группой и менеджментом организации (ее формальной структурой) возможен прежде всего на профессиональной основе, т. е. субъективный фактор здесь играет второстепенную роль.

Таким образом, задача каждого руководителя состоит не в том, чтобы нейтрализовать неформальное поле организации, а в том, чтобы направить энергию неформальной организационной структуры в практическое русло, т. е. трансформировать неформальные группы в практические неформальные группы.

Решение этой весьма сложной задачи положительно сказывается как на корпоративном обучении, так и на решении производственных задач. Ибо неформальные коллективы — это нижний, рабочий этаж человеческого капитала, его мастерская. Они участвуют в образовании человеческого капитала двумя способами: через обмен знаниями и нововведения.

Неформальные группы и администрация

«Неформальные группы практически неуправляемы в общепринятом смысле, — считает Т. Стюарт. — Пытаться управлять ими — значит убить дух инициативы, сплачивающий людей».

Для иллюстрации этого он приводит результаты интересного эксперимента. Ученые следили за двумя проектами повышения качества продукции на одном и том же крупном заводе. Руководитель, возглавлявший первый проект, действовал жестко и, для того чтобы «подхлестнуть отстающих», каждые две недели проводил обязательные совещания. Администрирование в рамках другого проекта практически было сведено к минимуму. В результате первый проект продвигался со скрипом, тогда как в другом коллективе царил инновационный дух. Таким образом, ученые пришли к выводу: «заорганизованность» первого проекта было преградой групповому обучению.

Для того чтобы поставить потенциал неформальных групп на службу общему делу, руководство организации должно предпринять следующее.

1. Осознать их значимость, легитимизировать в корпоративной культуре.

Так, руководство компании National Semiconductor в свое время поддержало подобные объединения сотрудников, признав их полуофициальный статус. В рамках компании был создан Совет по делам неформальных практических групп. Входящим в него группам совет стал оказывать техническую и финансовую помощь.

2. Предоставить неформальным группам практическое содействие. Часто бывает достаточно помощи в налаживании внешних связей, разрешения пользоваться конференц-залом, выделять небольшие средства на оплату мероприятий.

3. Удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры. Как известно, движущей силой таких творческих объединений служат научный интерес, вдохновение и азарт, которые часто бьют через край. По мнению профессора Стэнфордского университета С. Барли, с усилением влияния неформальных практических групп профессиональные принципы начинают превалировать над административными. Поэтому руководитель должен постоянно следить за тем, чтобы деятельность таких групп не становилась самодостаточной и их интересы не шли вразрез с интересами компании.

В передовых компаниях США и Европы давно осознали, что повышение квалификации в традиционном смысле — это пустая трата денег. Рабочие General Electric не занимаются повышением квалификации, тренингами, семинарами и т. п., — руководство компании просто создает благоприятные условия для овладения знаниями и навыками, которые смогут пригодиться на работе или в свободное время. Иначе говоря, топ-менеджмент GE заботится профессиональной карьере и повышении уровня жизни персонала.

Скандинавский опыт

Как отмечалось, потенциал неформальных групп можно задействовать не только в корпоративном обучении, но и непосредственно на производстве. Пожалуй, наиболее яркий пример этого — эксперимент на одном из заводов Volvo в Кальмаре (70-е годы) (см., напр., Кравченко, 2000).

Предыстория эксперимента такова. В 50–60-е гг. Volvo столкнулась с рядом серьезных проблем, связанных с применением узко специальных форм труда, при которых рабочие отвечали за одну или несколько функций и были достаточно жестко «привязаны» к конвейеру.

В 1974 г. в Кальмаре был построен новый завод Volvo. На предприятии попытались отойти от устаревших методов организации производства, т. е. перейти к бригадной форме, которая позволила бы решить следующие задачи:

улучшить обмен информацией в коллективе;

варьировать ритм труда;

помочь работникам почувствовать ответственность за качество продукта.

Бригадный метод работы позволил повысить производительность труда. Но руководство завода пошло еще дальше — и, по сути, сделало все для того, чтобы превратить эти бригады в неформальные практические группы. Каждую бригаду возглавлял выбираемый ее членами инструктор. Это был неформальный лидер, но администрация признавала его права в официальном порядке. В функции инструктора входили: обучение новых работников, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с руководством.

Постепенно в бригадах сформировалась новая, более доверительная система отношений. Более того, ее принципы распространились и на отношения с менеджментом завода. Рабочие стали сами сообщать администрации о случаях снижения норм выработки и о просчетах, сократилось число супервайзеров. Кроме того, это позволило существенно снизить документооборот на предприятии, поскольку отныне 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме.

«МЕНЕДЖМЕНТ и МЕНЕДЖЕР» №3 2003 г.
Категория: Обучение и развитие персонала | Добавил: Администратор (21.12.2008)
Просмотров: 798 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск

Друзья сайта
  • Магазин запчастей и расходников для оргтехники

  • Copyright MyCorp © 2018