Бизнес - Трейд Караганда
8(7212) 475-661
Понедельник, 20.11.2017, 14:50


| RSS
Главная Каталог статей
Категории раздела
Поиск и отбор персонала [24]
Обучение и развитие персонала [12]
Мотивация персонала [18]
Адаптация персонала [0]
Корпоративная культура [0]
Оценка персонала [0]
Управление персоналом [0]
Стрессменеджмент [0]
Личностный рост [0]
Управление временем [0]
Общение [0]
Разное [0]

Наш опрос
Каким способом Вам удобнее оплачивать в интернете?
Всего ответов: 164

Главная » Статьи » Поиск и отбор персонала

Галина Богданова, HR-менеджер "Danone" : "В поисках aurea mediocritas или две стороны одной медали"

В поисках aurea mediocritas или две стороны одной медалиМарина, HR-менеджер известной b2b компании, позвонила мне, когда я уже была на полпути домой: "Всё! Можешь меня поздравить! Сегодня утвердили Программу развития талантов. Отбор участников уже провели. Завтра стартуем!".

Истории о том, что HR-департамент компании, в которой работает Марина, трудится над созданием Программы развития талантов, я слышала на протяжении последних шести месяцев.

Определение целей программы, критериев и методологии отбора участников, оптимальных развивающих инструментов и ожидаемых результатов, составление календарного плана и согласование коммуникации – каждый день добавлял новые звенья в цепь проекта. И вот утвержденный президентом компании документ лежит на столе HR-директора, а 7% менеджеров компании получивших лейбл «золотой пул» стоят в очереди за персональной программой развития. Руководство компании довольно, HR-департамент отправил отчет о запуске нового проекте в штаб-квартиру, мотивация «золотого пула» на высоте. Но действительно ли причины для оптимизма так очевидны?

Ситуация, в которой оказалась моя коллега знакома многим. Пытаясь не опоздать на хорошо распиаренный поезд с именем «битва за таланты», руководители компаний в срочном порядке пытаются внедрить систему управления талантами в своих подразделениях. Намерение, бесспорно, заслуживающее самых высоких похвал и коллективной поддержки.

Однако очень часто, цель отходит в сторону, и все участники с энтузиазмом концентрируются на процессе и процедурах. Как итог, полученные результаты (если до результатов вообще дойдет дело) не оправдывают ожиданий руководства. В подавляющем большинстве известных автору кейсов, в своих лидерских программах менеджмент организаций делает основной акцент на развитии маленькой группы (не более 10% от популяции) сотрудников.

И это притом, что любой сотрудник рассчитывает на поддержку и вклад руководства компании в раскрытие его, сотрудника, потенциала и помощь в достижении амбициозных целей компании; особенно остро это проявляется в компаниях с широкой коммуникацией на тему развития и большими бюджетами на обучение.

Именно поэтому только некоторые программы по развитию лидерства достигают своей истинной цели – вывода организации на качественно другой уровень развития. Не перевода отдельных, и без того талантливых сотрудников, на новую ступень профессионального мастерства и социальной ангажированности (читай: востребованности на рынке труда), а именно перехода на новую ступень всей организации в целом.

Конечно, стратегии по укреплению рыночных позиций посредством управления человеческим капиталом различны от компании к компании. И подход, при котором основной акцент ставится на инвестиции в ключевых сотрудников, наиболее ценных и трудно заменимых для организации, вполне обоснован.

Но, как известно, у медали две стороны: концентрируя все внимание на развитии одной уникальной группы сотрудников, мы рискуем вырастить каменный цветок на соломенном стебле. Акселерация профессионального развития усиливает, наряду со способностями, амбиции специалиста. Что вкупе с сознательной стратегией многих компаний «перекупать» ключевых специалистов (вместо инвестирования в собственных, что, по мнению некоторых знатоков предмета, мероприятие более рискованное и затратное) является существенным фактором снижения эффективности программ развития, целевой аудиторией которых является небольшая в процентном отношении группа сотрудников. Для полноты картины остается только добавить не вошедшее в «привилегированную группу» большинство – сотрудников, каждый день работающих с внутренними или внешними клиентами и прямо либо косвенно влияющих на эффективность всей организации...

Именно поэтому, инициируя кампанию по развитию талантов, мы должны задать себе вопрос: уверены ли мы, что развитие нашей компании зависит ТОЛЬКО от деятельности 5%-10% всех менеджеров компании? И если мы расходуем весь бюджет (или львиную долю его) на обучение этой группы сотрудников, как это повлияет на производительность и мотивацию остальных и, как результат, на ключевые показатели организации в целом?

Пока вопросов больше, чем ответов. Но, к счастью, в решении задач своей организации, мы не всегда должны изобретать велосипед – анализ подходов к решению подобных проблем другими компаниями наряду с детальным аудитом текущих задач компании и четким видением стратегии развития поможет избежать просчетов в управлении талантами.
Категория: Поиск и отбор персонала | Добавил: Администратор (21.12.2008)
Просмотров: 551 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск

Друзья сайта
  • Магазин запчастей и расходников для оргтехники

  • Copyright MyCorp © 2017