Бизнес - Трейд Караганда
8(7212) 475-661
Воскресенье, 09.12.2018, 22:16


| RSS
Главная Каталог статей
Категории раздела
Поиск и отбор персонала [24]
Обучение и развитие персонала [12]
Мотивация персонала [18]
Адаптация персонала [0]
Корпоративная культура [0]
Оценка персонала [0]
Управление персоналом [0]
Стрессменеджмент [0]
Личностный рост [0]
Управление временем [0]
Общение [0]
Разное [0]

Наш опрос
Каким способом Вам удобнее оплачивать в интернете?
Всего ответов: 164

Главная » Статьи » Поиск и отбор персонала

Крис Боунс: "Парадокс талантов"
«Война за таланты» - маркетинговый обман. Впервые на серьезный недостаток в стратегии, концентрирующейся на привлечении и удержании сотрудников, относящихся к группе HiPo, т.е. имеющих высокий потенциал, указал Малколм Глэдвел в своей статье, опубликованной в The New Yorker в 2002 году. В этом материале говорилось о стратегии управления талантами, которую использовала Enron и о той роли, которую эта стратегия сыграла в ее последующих скандалах.

Глэдвел доказывал, что на практике точка зрения McKinsey на управление талантами, которая сводится к пристальному вниманию к маленькой привилегированной группе сотрудников, а также к увеличению вознаграждения, признания и поддержки со стороны высшего руководства, вела к ускорению провала системы менеджмента Enron. В тот момент я приветствовал вклад Глэдвела, но меня интересовал вопрос - если HR-специалисты, работающие в этой области, спокойно проглатывали эту модель до сих пор, то теперь, вероятно, будет трудно остановить весь этот процесс. Учитывая мнения, выраженные в опросе в области обучения и развития (CIPD’s 2006 learning and development survey), я был настроен пессимистично.

Что опрос CIPD показал нам?

Подавляющее большинство людей полагают, что талант всесторонен и может быть успешно применен в любой области. 71% респондентов опроса не согласны с тем, что управление талантами должно концентрироваться исключительно на сотрудниках HiPo (High Potential). 67% считают, что использование термина «талант» для описания этой особой группы людей демотивирует оставшихся вне этой группы сотрудников.
Вовлеченные сотрудники показывают более высокую эффективность, но когда компания-работодатель проявляет интерес в обучении и развитии только к привилегированной группе людей, вовлекать и мотивировать остальной персонал ей становится значительно труднее.

Это не просто точка зрения, основанная на здравом смысле, она подкреплена исследованием механизмов вовлечения сотрудников, где ключевым индикатором является вера любого и каждого сотрудника в то, что он получит поддержку для полного раскрытия своего потенциала. Вовлеченные сотрудники показывают более высокую эффективность, но когда компания-работодатель проявляет интерес в обучении и развитии только к привилегированной группе людей, вовлекать и мотивировать остальной персонал ей становится значительно труднее.

Интересно, что, несмотря на понимание этой проблемы, многие организации продолжают вести деятельность, демонстрирующую совершенно противоположные вещи. Только 28% компаний-участников опроса в свою стратегию управления талантами включают всех сотрудников, в то время как около половины респондентов сказали, что их стратегия охватывает всего лишь небольшую часть персонала. Напрашивается вопрос: кто определяет параметры для стратегии управления талантами?

Выбрать легкую дорогу?

Многие организации твердят, словно мантру, слова о своем персонале, как о самом ценном ресурсе, но что же происходит на практике? Я полагаю, что частично ответ можно найти в хорошо известных инструментах работы с персоналом, используемых компаниями различных масштабов и работающих в разных областях. Например, по результатам того же опроса, планирование замещения должностей – третий по счету наиболее часто используемый инструмент – один из небольшого числа инструментов, который применяют в своей практике работы с персоналом 90% компаний-респондентов. Инструмент планирования замещения должностей во всех компаниях, в которых мне доводилось работать, серьезно применялся только по отношению к топ-менеджменту и к группе сотрудников HiPo. То же самое можно сказать и про обучение во внешних учебных заведениях, особенно бизнес-школах, development-центрах, кросс-функциональных проектах и т.д. Инструмент планирования замещения должностей я выбрал потому, что, несмотря на его широкое распространение, он считается наименее эффективным!

Развитие таланта – многосторонний, придающий сотрудникам значимость процесс, поэтому организациям необходимо проводить его таким образом, чтобы весь персонал чувствовал себя вовлеченным. Я не сторонник той мысли, что компаниям следует прекратить всю деятельность по определению и поддержке талантливых сотрудников на их пути становления лидерами; скорее, я пытаюсь доказать, что организациям выгоднее понять и принять тот факт, что этот процесс является только частью полного процесса определения и реализации стратегии по развитию талантов.
Я не сторонник той мысли, что компаниям следует прекратить всю деятельность по определению и поддержке талантливых сотрудников на их пути становления лидерами; скорее, я пытаюсь доказать, что организациям выгоднее понять и принять тот факт, что этот процесс является только частью полного процесса определения и реализации стратегии по развитию талантов.

Опрос CIPD показал, что очень небольшое число организаций готовы адаптировать и включить некоторые из этих подходов в свой арсенал инструментов. Обучение действием – один из наиболее мощных техник развития. Довольно легко описать сильные стороны обучения действием: высокоэффективный в своем применении метод, который может использоваться для обучения и развития сотрудников практически на любом уровне структуры компании. Однако 44% респондентов совсем не используют этот метод. Многие из институтов развития (development institution) мирового класса, в том числе и мой собственный, используют этот метод как один из ключевых. Он формирует базу для многочисленных методик дальнейшего развития сильных сторон и является центральным для любых методик, цель которых - приобретение определенного навыка. На данный момент опрос показал, что компании воспринимают этот метод как намного менее эффективный, чем MBA, который по определению имеет высокую избирательность.

Использование внешней среды как инструмента развития – другой подход, в равной степени игнорируемый организациями. Причем этот подход, если разобраться, может принести щедрые плоды со стороны всех сотрудников компании. Был особо выделен вопрос об использовании стажировок – наряду с отвергаемым обучением действием и development-центрами – как метода, при котором внешний мир используется в качестве обучающей среды. Результаты показали, что метод стажировок используется довольно редко.

Многие сотрудники помимо работы занимаются какой-либо другой деятельностью, которая им нравится. Часто в этой деятельности проявляются их внутренние потребности развития, которые являются мощным рычагом для изменений и роста. Школьные учителя, лидеры скаутов, организаторы молодежных клубов, футбольные тренеры, приходской совет, члены различных ассоциаций работают на нас. Я полагаю, что очень немногие специалисты по обучению и развитию связали эту деятельность сотрудников с их работой и еще меньшее число использует эти связи для определения и реализации скрытых способностей и раскрытия всего потенциала сотрудников.

Оценивание «таланта» в самом широком смысле.

Для того чтобы воплотить в жизнь вышесказанное – сделать стратегию развития талантов всеобъемлющей – требуется лидерство и четкое понимание всеми в компании, что талант есть у каждого. Такое лидерство и понимание может быть реализовано только в том случае, когда стратегия для развития таланта у сотрудников организации понята правильно. 60% компаний, участвовавших в опросе CIPD, не имеют четкой стратегии управления талантами, и даже большее число компаний (80%) не имеют точного определения сотрудников, называемых талантами. В результате компании концентрируются на развитии сотрудников с высоким потенциалом, при этом талант понимается именно так, как в этом заинтересован руководитель или Совет директоров.

Развитие талантов может быть успешным процессом только тогда, когда компания понимает возможности, которые ей необходимы для обеспечения реализации этой стратегии: как наилучшим образом это может быть определено, где существует проблема и как она может быть решена. Любая компания нуждается в ряде талантливых сотрудников, которых она собирается продвигать, они совсем не обязательно должны быть связаны с лидерством на топ-позициях. Новым, сложным, еще не решенным вопросом для HR-специалистов, работающих в этой области, является определение этих сотрудников и плана их развития, причем учитываться должны не только те люди, которые уже работают в компании, но и те, которые могут присоединиться к ней в будущем.

Мои последние комментарии посвящены удивительно большому числу респондентов, которые допускают, что в их компании не используются никакие инструменты и не ведется никакая деятельность по управлению талантами – такие компании составляют 49%. Большинство из них - это малый и средний бизнес.

Проснитесь! Или ваша компания придет к упадку. Исследование, результаты которого сегодня в нашем распоряжении (Moynagh и Worsley 2005), показывает, что в будущем рынок трудоустройства обещает быть более сложным, чем он был в последние 10 лет. Рынки труда в Великобритании станут более ограниченными, и люди, которых вы хотите привлечь и удержать, будут более требовательными. Одним из требований будет получение поддержки в развитии для раскрытия своего потенциала. И если вы не сможете удовлетворить их требования, то это сделают за вас другие!
Категория: Поиск и отбор персонала | Добавил: Администратор (21.12.2008)
Просмотров: 568 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск

Друзья сайта
  • Магазин запчастей и расходников для оргтехники

  • Copyright MyCorp © 2018